那问题来了，一个过百万人的商业组织，横跨27个国家。地理不同、肤色不同、信仰不同、语言也不同，沃尔玛还能长年雄踞福布斯排行榜榜首，它凭什么？
商界有句老话，“三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。”这句话说起来很简单，那沃尔玛怎么让每个员工发自内心的认可，并且践行企业文化呢？
沃尔玛的企业文化就是我们常说的老三样：顾客是老板、尊重员工、追求卓越。
我们拆开讲，“顾客是老板”的意思很简单，就是对顾客负责，但想要彻彻底底地做到这一条可不太容易。
所以沃尔玛有三个小的规定。
第一条是“日落原则”，简单说就是“今日事今日毕”；
第二条是“三米微笑原则”，顾客离你有大概十步的时候，员工就必须主动打招呼；
第三条是“诚信原则”，顾客不小心损坏了商品是不用赔偿的，再贵都不用。
这三条服务是比较笼统的，而且大家能看到其实在市场竞争中，这三条对顾客并不具有很强的吸引力，沃尔玛最具有杀伤力的地方在哪呢？
答案是“天天平价。”
世界上的超市多了去了，超市里的货物也多了去了，为什么沃尔玛的价格总能比别人的东西低上那么一点呢？
咱们知道，超市采购的手续大概有三个环节：采购、运输、上架。在这三个环节，沃尔玛都有其独到之处。
采购的话，沃尔玛因为体量巨大，所以绕开中间商，直接从工厂提货，这样能省下25%左右。
然后就是运输，这是沃尔玛引为为傲的部分，它的战斗工具就是全球卫星定位系统和全自动化配送的车队。有数据显示，沃尔玛的物流成本占销售额的1.3%，但是其他超市类型最低的也要占到3.5%以上。
第三步是摆上货架，沃尔玛很有先见之明地买了一套卫星系统，通过互联网一个小时就能更新一次全球货物的销售和存储情况，合理调配资源。
沃尔玛对员工的管理基于一个信条：员工就是合伙人。这个定位的改变很重要，假如我告诉你这样一个场景：
一个人浑身脏兮兮的，趴在地上，嘴角还挂着饭粒，用手抓了一块红烧肉给你吃，你听到我说的这个场景会是什么感受？第一感觉肯定是恶心。
但如果我告诉你这是一个一岁的小孩子，你可能觉得嘴角有饭粒，用手抓菜好像也没那么恶心了，但如果我告诉你这是你的孩子呢？没准你还会觉得调皮可爱。
定位改变之后，心态就会改变，紧接着行为就会改变。
沃尔玛从几个方面强化“员工是合伙人”这种意识。
首先是利润分享，公司利润的增长跟员工收入挂钩；其次是员工够股，也就是每年沃尔玛开放一部分股票让员工去买，拿工资抵扣也行，够资格的员工基本上都买了，这个比例占到全部员工的80%，员工和公司成了一个利益共同体。
为了凸现“人人平等”这个理念，沃尔玛员工胸前的这个小牌牌上，是不写职位头衔的，只有一个名字，所以你喊“杰克”，他喊“山姆”，听起来就没有那么强的层级感了。
在讲沃尔玛“追求卓越”之前，先讲一个山姆·沃尔顿的小故事：
山姆上大学的时候没钱，就找了份兼职，干啥呢？刷墙。
老板挺挑剔，但给的钱也挺多，山姆正美滋滋地想挣了钱，是吃油条还是吃油饼好呢，结果一匹马把刷了漆的门板给撞倒了。
山姆重新刷了一遍门板，发现颜色跟整面墙不搭，只好把整面墙都刷了，但是整面墙和其他几面颜色不搭，只好自掏腰包，重新把整个房子刷了一遍。
追求卓越，有两种意思在里面：
一是把一项东西做到尽善尽美。比如服务，山姆·沃尔顿有句话颇有代表性：“不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务应该超过顾客原来的期望。”
二是另辟蹊径，寻求创新。卓越是一种态度，应该渗透在企业的方方面面。所以体现在沃尔玛上也是，它追求把服务做到尽善尽美，但也很勇于尝鲜，做“第一个吃螃蟹的人”。这一点集中体现在技术革新上。
沃尔玛1986年花了2400万美元，放了一颗卫星，建立自己的通讯系统，十来年间，光通信上花的钱，就超过了7个亿，当然我们也看到，它信息的传送是有多快。
有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，这套系统为沃尔玛带来的就是全盘统筹的整体观，它站在山顶看得非常清楚，这相比其他连锁超市，优势不是一般的大。
沃尔玛的文化讲完了，那什么是好的企业文化呢？
我觉得好的企业文化应该满足几条要求：首先是能被社会接受，像网上流传的完不成业绩就自扇耳光，跳河等，都是不道德的文化，是绝对不可取的；
其次是要容易被个人接受，只有员工发自内心的认同，才能让文化具体到人身上；
最后，必须有可行性，文化是要落地的，悬在空中的文化是没有效力的。
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